お知らせ

2026.07.28 お知らせ

メールマガジン「経営お役立ち通信」第19号をリリースしました！

◆今こそ収益力向上へ真剣に向き合う時！そのポイントとは？◆
アセットパートナーズ東北／「経営お役立ち通信」第19号

＜奇数月の第4火曜日発行＞

代表からのご挨拶
　会計数値の見方
経営サポート関連情報
　会議で会社を強くする～「会社を前に進める場」へ
支援現場から
　労働集約型小規模企業の「ヒューマン・マネジメント」について
今後のセミナー、講座
　セミナー･養成講座のご案内
ご支援メニュー
　多くの実績を生み出したアセットパートナーズ東北のご支援メニュー

1. 代表からのご挨拶

アセットパートナーズ東北
代表・税理士　大藤正樹

会計数値の見方

　今年も早半ばを過ぎましたが、皆様いかがお過ごしでしょうか？今回は、会計数値の見方についてご紹介したいと思います。

　まず、損益計算書の見方についてお話いたします。損益計算書は、一定期間の売上や経費を集計し、これを差引きして企業の利益（または損失）を示すものであることは、皆様よくご存じだと思います。ところが損益計算書は、それだけではなく、その会社の収益構造を詳しく表しているのです。

　損益計算書を上から見て参りますと、順に5つの利益が表示されています。一つ目が「売上総利益」、次に「営業利益」、ついで「経常利益」、さらにその下が「税引前当期利益」で、最後に法人税等の税金を差し引いて「当期利益」が表示されています。このように損益計算書には様々な種類の「利益」が表示されており、これらを見ることによって、その企業が、何が原因で儲かっているのか、あるいは儲かっていないのか、を知ることができるようになっているのです。

　「売上総利益」は、売上から仕入れた商品や製造した製品の内、実際に売れたものの原価（「売上原価」）を差し引いた利益です。この「売上総利益」は、言い換えますと販売した商品や製品の付加価値です。原価100円で仕入れた商品や200円かけて作った「製品」を300円で販売したとすると、売上からこれらの原価を差し引いた差額が付加価値であるわけです。

　この「売上総利益」から商品や製品を販売するための営業経費や管理経費等の「販売費及び一般管理費」を差し引いた利益が「営業利益」です。これは、商品や製品を販売することで実際に儲けを生み出すためにかかった経費ですので、「本業の利益」と言われるものです。いくら優れた商品や製品であっても、何もしないではそれを顧客に伝え届けることはできません。そのためには、広告宣伝や運賃などの経費がかかりますし、販売員や役員報酬等の人件費もかかります。また、売上代金を回収するための経費もかかります。これらの経費の総額が「販売費及び一般管理費」です。営業利益がプラスであれば、その企業の本業の採算が取れていることを意味します。

　その下の「経常利益」は、「営業利益」に雑収入等の本業の売上以外の収入を加算し、「販売費及び一般管理費」以外の借入金の金利や雑損失を差し引いた後の、その企業の経常的な損益を示しています。

　企業によっては、営業利益がマイナスであっても経常利益はプラスとなっていることもあります。これは本業では経費を賄いきれていないが、保有する不動産の賃貸収入等の副収入で本業の赤字を埋めていることを示しています。

　また、営業利益はプラスであっても経常利益がマイナスである場合は、本業の採算は取れているが、金融機関からの借入金が過大で金利負担が重く、資金繰りが厳しいことを示しています。

　以上のように、損益計算書は、最終的な損益だけではなく、企業の収益構造を具体的に示していますので、これらの「利益」の状況をよく把握して経営の判断につなげることがとても大切です。次回は貸借対照表の見方をご紹介致します。

2. 経営サポート関連情報

アセットパートナーズ東北
専務取締役　佐々木篤

会議で会社を強くする～「会社を前に進める場」へ

　中小企業の経営者の方から、「会議はしているが、なかなか行動につながらない」「毎回同じような報告で終わってしまう」「結局、社長が最後に指示を出して終わる」という声、お悩みをお聞きすることがあります。

　会議は、本来、会社を前に進めるための大切な時間です。しかし、目的があいまいなまま集まると、単なる報告会や確認の場になってしまいます。さらに、何を決めるのか、誰が何をするのかが明確にならないまま終わると、会議を重ねても現場の行動は変わりません。

　会議を機能させるためには、まず「何のための会議なのか」を明確にすることが重要です。

　会議には、大きく三つの種類があります。

　会議の種類に合ったやり方や準備を行うことで、成果は全く異なってきます。

　一つ目は、決定事項や方針を「伝える会議」です。

　経営方針、会社のルール、決定事項などを周知する会議です。この場合、単に「こう決まりました」と伝えるだけでは不十分です。なぜその方針にしたのか、どのような背景があるのかを説明することで、社員の理解や納得度が高まります。理由が分かれば、社員は自分の仕事に置き換えて考えやすくなります。

　二つ目は、「議論して決める会議」です。

　課題に対して、一定時間の中で方針や対応策を決める会議です。この会議では、事前準備が特に重要になります。議題を事前に伝え、必要な資料をあらかじめ配布し、参加者に考える時間を持ってもらうことで、当日の議論の質が高まります。会議の場で初めて資料を見て、その場で意見を求めても、深い議論にはならないため、決められない、決めても動かない、結果何度もやり直しとなるケースがほとんどです。

　三つ目は、「理解を深めたり、アイデアを出すための会議」です。

　新しい取り組みを考える、現場の課題を共有する、改善案を出し合うといった会議です。この場合は、意見を否定しない雰囲気づくりが大切です。一方で、自由に話すだけでは雑談で終わってしまうこともあります。参加者の意見を引き出しながら、論点を整理し、方向づける進行役の存在が重要になります。

　どの会議にも共通する基本

　そして、どの種類の会議であっても、押さえておきたい基本があります。

　まず、議題や資料は事前に共有すること。

　次に、時間配分を決めておくこと。

　そして、その会議でどこまで到達したいのか、ゴールを明確にすることです。

　さらに、会議後には、決まったこと、やること、担当者、期限を議事録として残し、参加者や関係者に共有することが欠かせません。

　特に重要なのは、「会議で話したこと」を「次の行動」に変えることです。会議の最後に、誰が、何を、いつまでに行うのかを確認するだけで、会議の意味は大きく変わります。

　また、次回の会議の冒頭で、前回決めたことがどうなったかを振り返ることで、会議が単発の話し合いではなく、実行を確認する仕組みになります。

　会議が変われば、情報共有の質が変わります。議論の質が変わります。そして、実行のスピードも変わります。

　経営者の考えを組織に浸透させ、社員が自ら考え、行動する会社にしていくためにも、まずは日々の会議を見直してみることが大切と思います。

3. 支援現場から

アセットパートナーズ東北
パートナー支援専門家　山田良子

労働集約型小規模企業の「ヒューマン・マネジメント」について

　昨今、人手不足は中小企業にとって、深刻な課題である。社会全体で労働力が不足する中、中小企業は容易には新規採用ができず、現有人材の最大活用が求められる。「ヒューマン・マネジメント」とは、「経営者が組織のメンバーと丁寧に向き合い、一人一人を尊重し、各人の能力を最大限発揮させることにより、組織の成果を最大化する経営手法」であり、小規模企業にこそ有効である。

　Ｘ社は工業団地の中にある自動車整備工場である。メカニック（＝整備要員）数は、社長を含めて7名であり、業界の規模の分類では、5段階の内、下から2番目のA2工場（4～10人）に該当する。（分類で最上位のD工場は31人以上。）現状、社長と20代の見習いを除く5名のメカニックは、40代から最高齢は70代である。

　数年前、ベテランのメカニックが独立・開業し、また当社の営業職が他社に転職したことがあり、顧客の流失が相次いで売上が減少、赤字に転落した。メインバンクが、社長に専門家の利用を勧め、公的派遣制度下で当職が定期的に訪問することになった。その後、当社は、大きな新規法人顧客の獲得に成功、直近年には経常黒字にまで業績は回復した。

　しかしながら、今年度に入り、様々な理由で、月次の売上が前年同月を下回ることが増えた。例えば、最高齢のメカニックAと、中年メカニックBが、整備内容をめぐって激しく口論となり、関係は悪化し、翌月、AとBの売上は共に通常月の4割減となった。その後、Aの売上は以前の水準に戻らず低迷を続けた。また、ベテラン・メカニックCは検査員も兼務する優秀な整備士だが、社長が見習いの教育を依頼したところ、メカニック、検査員、教育係の三役をこなしてはくれたが、C個人の売上は以前よりも低下した。また、工場長であるDは、自らに大きな整備ミスが見つかり、職場で面目を失ったが、その後、上長としてメカニック全体に仕事を最適配分することよりも、自ら、個人の売上が上がりやすい案件を囲い込むようになった。結果、D個人の売上は上がったが、他のメカニックに、十分仕事が回らなくなっていた。

　自動車整備工場の売上は、持ち込まれる仕事量に比例するが、その工場が扱うことのできる最大量の仕事を常に受け入れている訳ではない。各メカニックの生産性が低下し、工場の駐車場に、整備・修理待ちの車が満杯となれば、それ以上の入庫はできないし、各メカニックの手持ちの案件数が処理能力を超えれば、顧客に入庫を遅らせてもらうことになる。その意味で、各メカニックの生産性が、会社のこなせる仕事量、即ち業績に直結する労働集約型事業である。また、規模が小さいほど、一人一人の業績が、会社に与える影響は大きくなる。

　前回の赤字転落が「人」由来であったことを強く認識していた社長は、当職とも相談し、現在、直面している「人」の問題に、適切な対応を迅速に取った。既述のトラブルから、売上を大きく落としていたメカニックAとBに対しては、社長が三者面談を持ち、今回の件は、A、Bともに質の高い仕事を希求した結果の個人的意見の相違であったとの判断を示し、その向上心を評価しつつ、今後は、上質な仕事をして売上を増加して欲しい旨、熱心に伝えた。また、その後も暫くは売上低迷が続いていたAに対して、契約社員としての日当を、若干引き上げることも検討するので、以前の水準までは売上を戻して欲しいと要請した。ベテランCとも面談し、Cが会社に対して、大きな貢献をしてくれていることに謝意を述べつつ、同時に全体業績改善のために、C個人の売上をもう一段増加させて欲しい旨を率直に伝えた。また、定年延長中の工場長Dに対しては、次の誕生日を機に、権限の一部をCに委譲させ、Cに仕事の配分の責任を持たせることにした。Dに対しては、現状の高い水準の個人売上を継続してくれるのであれば、定年延長は継続する旨を約束した。その後、高齢メカニックAの売上は戻りつつあり、ベテランCは新しい職責に対して、社長の期待に応えたいとの気持ちを表明し、工場長Dも高い売上を継続している。

　上記は、まさに「ヒューマン・マネジメント」の好例である。これは、社長が経営学の教科書から学んだことではなく、長年の整備工場経営の経験から、小規模労働集約型サービス業における、個々のメンバーのモチベーションや生産性こそが、会社の業績を左右することを実感していたから取れた行動である。また、今回、社長が、「月次メカニック別売上表」を、熱心に、真剣に確認し、実績数値に基づいたマネジメントを実践したことも高く評価したい。

4. 今後のセミナー、講座

　アセットパートナーズ東北が所属する中小企業支援組織「ＣＲＣ企業再建・承継コンサルタント協同組合」は、経済・金融・法改正などに即したタイムリーなセミナーを開催しております。
　経営者や後継者、そして企業のオピニオンリーダー、金融機関の皆さま方に対応した各種内容となっており、過去に開催したオンラインセミナーも視聴することができます。
　事業の新たなヒントや再確認のために是非ともご参加ください。

◆詳しくはこちら
https://crc.gr.jp/seminar-class/